Moving Motivators: Was Mitarbeiter wirklich antreibt

Moving Motivators: was zehn Karten über Ihre Mitarbeiter verraten

Eine Führungskraft fragt mich neulich nach einem Workshop: „Warum kündigt der eine, obwohl wir ihm mehr Geld geboten haben, und der andere bleibt, obwohl er schlechter bezahlt wird?" Ich habe ihr keine Antwort gegeben. Ich habe ihr zehn Karten hingelegt. Eine halbe Stunde später hatte sie ihre Antwort, und sie war unangenehm.

Genau das ist der Punkt bei den Moving Motivators. Es ist kein Test, der Ihnen sagt, was Menschen antreibt. Es ist ein Werkzeug, das Menschen dazu bringt, es Ihnen selbst zu sagen. Der Unterschied ist gewaltig, und die meisten Erklärungen, die ich im Netz finde, überspringen ihn.

Moving Motivators erklärt: zehn Karten und ihr Hintergrund

Die Moving Motivators bestehen aus zehn Karten. Auf jeder steht ein Motivator, dazu eine kurze Frage und ein kleines Symbol. Sie legen die Karten vor sich aus, sortieren sie von „am wichtigsten" bis „am wenigsten wichtig" und schauen dann, was passiert, wenn sich etwas verändert.

Das ist die ganze Mechanik. Ehrlich gesagt dachte ich beim ersten Kontakt: Das ist zu simpel, das kann nicht funktionieren. Ich lag falsch.

Die zehn Motivatoren (CHAMPFROGS)

Die Abkürzung CHAMPFROGS ist ein Merkzettel, keine Theorie. Hier, was hinter jeder Karte konkret steckt, denn genau das fehlt in fast allen deutschsprachigen Zusammenfassungen, die ich gesehen habe:

Karte	Was dahinter steckt
Neugier	Ich will Neues lernen, Rätsel lösen, verstehen, wie Dinge funktionieren.
Ehre	Meine persönlichen Werte und Überzeugungen dürfen nicht mit dem kollidieren, was ich tue.
Akzeptanz	Ich möchte dazugehören und als Person anerkannt werden, nicht nur als Rolle.
Meisterschaft	Ich will meine Fähigkeiten schärfen und die Qualität meiner Arbeit verbessern.
Kraft	Ich brauche Einfluss auf das, was um mich herum passiert. Ohnmacht macht mich mürbe.
Freiheit	Ich will über meine Zeit, meine Themen, mein Vorgehen selbst entscheiden.
Verwandtschaft	Ich brauche echte Beziehungen zu den Menschen, mit denen ich arbeite.
Ordnung	Ich brauche klare Regeln, Struktur, einen Plan, der hält, was er verspricht.
Ziel	Mein Handeln soll auf etwas Sinnvolles einzahlen, das größer ist als meine Aufgabe.
Status	Meine Position und meine Reputation sollen sichtbar sein und anerkannt werden.

Was auffällt: Freiheit, Ordnung und Kraft liegen auf Spannungsachsen zueinander. Wer Ordnung hoch gewichtet, hat mit einem maximal autonomen Arbeitsumfeld mehr Probleme als jemand, der Freiheit an die Spitze sortiert. Das ist keine Widersprüchlichkeit, das ist der eigentliche Gesprächsstoff.

Warum Daniel Pink nur die halbe Antwort war

Die theoretischen Wurzeln liegen bei Daniel Pink, dessen Modell von Autonomie, Kompetenz und Sinn lange als Standard galt, sowie bei Steven Reiss und Edward Deci. Pinks Buch hat einer ganzen Generation von Führungskräften erklärt, warum Bonusprogramme oft nach hinten losgehen.

Nur: Pink erklärt drei Motoren. Reale Teams haben zehn. Und, das ist der entscheidende Punkt, sie haben sie in unterschiedlichen Reihenfolgen. Genau diese Lücke füllen die Karten.

Moving Motivators Anleitung: so setzen Sie das Tool ein

Ich habe das in den letzten Jahren in unterschiedlichsten Konstellationen durchgeführt. Manche liefen gut, manche fielen flach, und ich weiß inzwischen ziemlich genau, woran das lag.

Format und Ablauf

Die klassische Variante ist eine Einzelsitzung von zwanzig bis fünfzig Minuten, in der eine Person ihre Karten sortiert und ein Moderator zuhört. Die Gruppenvariante funktioniert ebenfalls, hat aber eine andere Logik: Hier geht es weniger um die individuelle Rangfolge als um den Vergleich und die daraus entstehenden Irritationen.

1. Sie legen alle zehn Karten offen aus, in beliebiger Reihenfolge.
2. Die Person sortiert sie in eine Rangfolge, ohne Zeitdruck. Streiten ist erlaubt, Grübeln auch.
3. Sie stellen nicht „warum?" als erste Frage. Sondern: „Welche Karte war zuletzt in Ihrem Arbeitsalltag am wenigsten erfüllt?"
4. Dann kommt der eigentliche Schritt: Sie beschreiben eine Veränderung, die gerade ansteht. Neue Struktur, neuer Chef, Umzug eines Teams, mehr Reisetätigkeit. Die Person verschiebt die Karten entsprechend nach oben oder unten.
5. Sie dokumentieren nicht das Ergebnis, sondern die Bewegung. Ein Foto vom ersten Layout und ein Foto vom zweiten reichen völlig.

Punkt vier ist der wichtigste. Ohne einen konkreten anstehenden Change verkommt die Übung zu einem Persönlichkeitsspiel. Ich habe zwei Jahre lang übersehen, dass ich dort oft zu früh stoppte, und die Sessions blieben nett, aber folgenlos.

Material: Karten, PDF oder Online-Tool?

Physische Kartensätze sind im Fachhandel erhältlich, und für ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht sind sie ehrlich gesagt unschlagbar. Haptik zwingt zu einer anderen Auseinandersetzung. Wer sie braucht, kann sich außerdem digitale Varianten oder Templates für gängige Whiteboard-Tools herunterladen; die gibt es in deutscher Übersetzung, teils frei verfügbar, teils kostenpflichtig. Für ein verteiltes Team sind diese Varianten der pragmatische Weg.

Meine Meinung: Wer den ersten Durchlauf plant, sollte die Karten in irgendeiner Form in der Hand halten. Wer regelmäßig mit weit auseinander sitzenden Teams arbeitet, kommt um die digitale Version nicht herum. Beide Wege funktionieren, aber nicht gleich gut für dasselbe Problem.

Intrinsisch oder extrinsisch? eine Klärung, die meist fehlt

Hier gibt es einen Widerspruch in der Literatur, den ich auflösen möchte, weil er praktisch wichtig ist. Einige Darstellungen behaupten, alle zehn Motivatoren seien rein intrinsisch. Andere ordnen sie grob in intrinsisch, extrinsisch und gemischt.

Ich halte die zweite Sicht für die zutreffende. Status ist offensichtlich extrinsisch geprägt, Neugier eindeutig intrinsisch, und Anerkennung liegt irgendwo dazwischen, weil sie von außen kommen muss, aber innerlich wirkt. Wer das Tool erklärt und alle zehn in einen Topf wirft, nimmt sich selbst die Möglichkeit, über den Unterschied zu sprechen.

Warum das praktisch relevant ist: Wenn jemand Status weit oben sortiert, hilft es nichts, ihm mehr Sinn in der Arbeit zu versprechen. Und wenn jemand Neugier an die Spitze sortiert, sind Statusbeförderungen eher Beigabe als Anreiz. Diese Einsicht ist der eigentliche Wert der Karten. Der Rest ist Sortiererei.

Wo das Tool an seine Grenzen kommt

Zwei Dinge funktionieren nicht, und ich habe beide schmerzhaft gelernt. Erstens: Die Karten ersetzen keine Gehaltsentscheidung. Sie erklären Motivation, sie lösen keine Vergütungsfragen. Zweitens: Sie sind kein Bewertungsinstrument. Sobald jemand das Gefühl hat, dass seine Sortierung Konsequenzen hat (etwa im Sinne eines Persönlichkeitsprofils), fällt der Nutzen in sich zusammen.

Ich habe das einmal in einem Team erlebt, in dem die Geschäftsführung die Ergebnisse einsammeln wollte. Die Mitarbeiter sortierten brav, aber sie sortierten, was sie glaubten, sortieren zu sollen. Die Daten waren wertlos, und der Vertrauensverlust war es auch.

Wann sich der Einsatz lohnt und wann nicht

Der stärkste Einsatzbereich ist nicht die Teamentwicklung, wie oft behauptet wird. Es ist die Vorbereitung einer unbequemen Entscheidung. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein Team wurde in zwei Gruppen aufgeteilt, und die Führungskraft war sicher, welcher Kollege in welche Gruppe gehörte. Nach den Karten stellte sich heraus, dass die Zuordnung nach fachlicher Einschätzung mit der nach Motivationslage kollidierte. Ein Mitarbeiter mit hohem Ordnungsbedarf wäre in der unstrukturierten Gruppe untergegangen, obwohl fachlich dort sein Platz gewesen wäre.

Für Recruiting ist das Werkzeug ebenfalls tauglich, aber vorsichtig. Die Karten im Vorstellungsgespräch sind ein Türöffner, kein Auswahlkriterium. Wenn Sie sie als Einstellungstest einsetzen, werden Sie die richtigen Bewerber verlieren.

Was gar nicht funktioniert: die Karten als Einmal-Event behandeln. Motivation verschiebt sich. Ich habe Karten von denselben Personen ein halbes Jahr auseinander gesehen, und die Rangfolge sah in zwei von vier Fällen deutlich anders aus. Nicht wegen der Person, sondern wegen der Situation.

Häufige Fragen zu den Moving Motivators

Kann man die Moving Motivators auf Deutsch verwenden?

Ja, und zwar ohne Verlust. Jürgen Appelos Originalbegriffe lassen sich sauber übersetzen: Neugier (Curiosity), Ehre (Honor), Akzeptanz (Acceptance), Meisterschaft (Mastery), Kraft (Power), Freiheit (Freedom), Verwandtschaft (Relatedness), Ordnung (Order), Ziel (Goal) und Status. Deutsche Kartensätze und Übersetzungen sind verfügbar; wenn Sie nur die englischen Originalkarten bekommen, ist die Übersetzung in zwei Minuten erledigt. Der einzige Begriff, über den ich bei deutschen Teams regelmäßig stolpere, ist Kraft. Viele verstehen darunter körperliche Kraft oder Energiereserven. Gemeint ist Einfluss auf Entscheidungen, also die Fähigkeit, das eigene Umfeld zu gestalten. Ich schreibe daher oft „Kraft (Einfluss)" auf die Karte, wenn ich mit Gruppen arbeite, die das Werkzeug nicht kennen. Das klingt nach einem kleinen Detail, aber ich habe dadurch mehr Missverständnisse vermieden als durch jede Moderationsschulung.

Geben die Karten Antworten oder nur Fragen?

Nur Fragen. Das ist keine Schwäche, sondern die einzige Eigenschaft, die dieses Werkzeug von einem Persönlichkeitstest unterscheidet. Wer nach einer Bewertung sucht, ist hier falsch.

Wie oft sollte man das Tool wiederholen?

Nicht öfter als zweimal im Jahr, und nur mit konkretem Anlass. Alles darüber hinaus wird zur Routine und verliert seine Wirkung. Die Karten sind kein Ritual zur Teambildung, sie sind ein Gespräch, das einen Grund braucht.

Und vielleicht ist genau das die interessanteste Verschiebung, die das Werkzeug in mir ausgelöst hat: dass ich aufgehört habe zu glauben, ich könnte Motivation von außen erzeugen. Was ich kann, ist Bedingungen bauen, in denen sie sich zeigt. Die Karten sind nur der Vorwand für die Frage, die man sonst nie stellt.